アート思考/デザイン思考で適切なアイデアを導く問いを立てる技術

アート思考もデザイン思考でも、筋の良い問いを立てることは問題解決における適切なアイデアを導き出すことに影響を与えます。それは、川の源泉となる上流の水が淀むと下流の水質も濁るのと同様に、初動で適切な問い(論点)を立てることが最適な解決策を創出するため重要となります。

今回は、アート思考やデザイン思考を通して抜本的な解決策を導く問いの立て方を探索していきます。

問いを立てるとは

適切な解決策のアイデアを導くために

「問い」で論点を導く

以前に掲載した“アート思考とは  ” の記事で解説したように、アート思考は社会へ提供する価値を自己起点で導くこととなるのに対してデザイン思考は対象となるサービスやユーザーの抱える潜在的な価値観を掘り起こし問題解決を行うことが主な特徴であり違いでもあります。

動機が内発性か外発性かで異なるものの、観察や現状分析を通してどのような問題を論点として設定をするかは共通する課題です。ここを誤ると結果として導かれる解決策の方向性が大きく変わってきます。

つまり、「どう解決する＝HOW」よりも、「何を解決するか＝WHAT」を深掘りするための適切な問いを先に設定することが適切な論点を導くには重要となります。

アイデア出しの失敗例

陥りがちな失敗例として、固定概念に縛られて独創性を見失い予定調和なアイデアに帰結することが起こります。言い換えれば、表層の事象に固執して解決すべき問題の本質を見いだせずに思考が滞っている状態と言えます。

これを視覚機能に例えると、焦点が一点のみに合わされ視野が狭まる集中型視覚システムになる「中心視」の状態です。これは、執着や固定概念のために事象の表層しか見えずに活発な思考の広がりが阻まれて周囲の視野が狭められている状況です。

それに対して、広域で捉える周辺視は中心視だけでは見落とされがちな周辺に点在する関連情報へ気づきを引き出し問題の本質を見出す事が可能となります。それにより、取り扱うべき問題設定が可能となり、論点がずれることを防ぎます。

この周辺視を可能にするための視野の拡張方法を次項で紹介します。

アイデア出しの「発散と収束」ステップ

思考のピントを合わせる「引き」と「寄り」

この周辺視の特徴を思考へ活用するためには、発想を一度、拡げる「発散 : Divergence」と情報を整理する「収束 : Convergence」の2ステップの思考プロセスが効果的です。

これは「鳥の眼」で可能性の全体像を引きで捉えて俯瞰しながら可能性を拡げて「虫の眼」の寄りの視点で細部を確認し整理するカメラのレンズの「引き」と「寄り」の絞りのように思考を「発散」させ「収束」させる思考の手法です。

さらに発想を生み出し施策までに落としこむために、この「発散」と「収束」のセットを繰り返す”ダブル ダイアモンド”  と言われる2段階の思考プロセスもあります。

前半はあらゆる可能性(＝What)を探索する「問題設定」ステージ、後半は実施方法(=How)を選定し形作る「問題解決」ステージの2部構成からなります。

失敗例では、前半の問題設定のステージで発想が十分に発散できず既存の枠を超えるまでの十分な飛躍が起きないことに注意が必要です。

「問い」で思考領域を調整

思考の死角

一般的には、多様な観点で対象や事象を観察しながら物事の関係性である因果関係を見極めることが重要だと言われます。内田和成氏の著書では、固定概念や偏見などの主観的認知が妨げの基本的な原因と説かれています。

人は誰でも事象を見るときに、知らず知らずのうちに決まった視点で見ている。つまり、自分なりのものの見方をしてしまう。(中略) 陥りやすいのは、だれでも自分の視点に固執しがちで、あるパターンにはまりやすいということだ。

出所：内田和成「論点思考」  東洋経済新報社 2010年

つまり「問い」を立てるとは、事象として起きている表層の問題点を見極める分析や鋭い観察で深い洞察を導く、物事の本質を見抜く力である慧眼(けいがん)とも言えます。

例えば、経営課題として「新規入会数の減少を改善」や「リピート顧客の売上げ減少を回復させる」などの対策を社内で議論するします。

組織内の営業目標として問題の設定自体に問題はないのですが、このままの論点で議論を進めるのではなく、さらに掘り下げたり既存の前提条件に揺さぶりを掛けて論点の視野領域を押し広げて問題のお国潜む本質を見直してみます。

理由として、起きている事象をそのまま問題設定に据えても、その背景にある因果関係が不明瞭なままでは抜本的な解決策が見い出せないからです。

そうならないためにも、事象を俯瞰して思考領域を拡張して「問い」で問題の全体像の捉え直しを試みます。そこから、論点となる新たな問題点が潜んでいないか探索します。

例えば、「高齢者に継続的に利用してもらうスポーツジムを考える」企画立案があるとします。この場合、入会キャンペーンや利用頻度の促進などの従来のマーケティング観点だけでなく、ユーザーの利用価値へ思考領域を拡張してスポーツジムに集う意味を再定義してみます。

そこで、運動を学びの時間と捉えれば生涯学習クラスなどの開催で付加価値や、地域社会との繋がりを提供するコミュニティー作りの観点では空いている時間帯に教室の部屋貸しレンタルスペース事業なども新規事業として考えられます。

こうして、スポーツの体験価値を拡張したり再定義したアイデアの発想を深めることも可能です。このように、健康需要の周囲に点在する価値を結びつけることで新たな発想を導くことができます。

次項では、「問い」を補う仮説設定の役割などについて解説していきます。

気づきを導く方向性としての仮説設定

デザイン思考の初期プロセスにおいて、ユーザー調査やインタビューなどの観察からいきなり現状把握を行う前に、まずは「仮説設定」を基に方向性を見据えた上で効率よく対象の観察作業を進めて気づきを導きます。

もし「仮説設定」を行わずに漠然とした状況で観察活動を行っても、観察すべきポイントが曖昧な中では範囲が拡がり過ぎて時間を必要以上に要する事態に陥ります。

また、仮説検証を繰り返すことで思い込みや固定概念から抜け出す仕組みになります。つまり、仮説検証で新たな「問い」を設けることで既存の枠組みの外側から思考する意識を能動的に作り上げます。

発想を揺さぶる「問い」と「仮説」の検証サイクル

「仮説設定」では、個人の経験や知見に依存するため「問い」から開始して「仮説設定」を導く流れを検討します。ただし、どちらのアプローチから始めても構いません。あくまで、どの状況からも発想に揺さぶりを掛けられる検証サイクル で思考の壁を乗り越えることが重要です。

まずは、どのような問題を解決するのか課題設定の対象を明確にしながら仮説を立てます。そして、その先に潜む気づきを見出すことに集中します。

ポイントは、初期に立てた仮説自体には固執せずに論点を拡げて柔軟に探索することです。そして、対象に対する興味関心や課題解決への情熱が発想力の源泉  であることに留意します。

アイデアを照らすサーチライトの役割

「問い」の連鎖反応を利用

仮説を基に観察を行う内にいくつかの新たな気づきに出会う事があります。その気づきに対して繰り返し自問を繰り返すことで論点をさらに精製します。

例えば、問いの切り口を抽象化することで新たな問いへと展開し新たに論点が生まれる切っ掛けを導きます。その際に初期仮説はあくまで問いを導く誘い水として活用して新たな問いに集中します。

なぜ問いの切り口を抽象化するかというと、抽象化による俯瞰視することでアイデア発展の余白を設けておくためです。初期の問いにおいては、「広げすぎずも制限しすぎない」状態で発想の連鎖反応を起こす可能性を残しておきます。

また、思考プロセスを放射状に視覚化するマインドマップなどのツールを用いると視覚化によりアイデアの整理の効率化にも期待が持てます。※マインドマップの活用方法の紹介は、次項「問いを導く準備」で解説します。

具体的には、仮説をマインドマップの中心に据えて放射状に関連情報を導き出します。そして、新たな仮説を思いついたらそれを中心に据えて考察を繰り返し続けます。

この「仮説設定」＞「観察」＞「問い」＞「気づき」のプロセスは

アート思考の場合では、この「仮説設定」＞「観察」＞「問い」＞「気づき」のプロセスによりビジョンなどの創出にも役立ちます。

デザイン思考の場合では、解決すべき課題の柱として方向性を定めて観察と問いを繰り返しながら洞察を深めて創造へ繋げます。

次項では、アイデアを日頃から貯める方法などを解説していきます。