意思決定を導くための「社内向け提案資料」基本と構成ポイント

社内業務の効率化による「無駄の改善」で、会議の運営方針やそのために見栄えに傾倒した資料作成の在り方が大手企業を中心に見直されてきました。それは資料作成ソフトの利用禁止などによる、過度な資料作成に掛かる時間の削減です。

これは、本来の作業に時間を集中させるための業務改善や社内慣習の変革と言えます。また、単なるDX(デジタル化推進)による社内のペーパーレス化だけでなく、メール配信でcc機能による不必要な大量の一斉送信や会議の資料依存などによる情報過多を回避して伝達業務における適格なコミュニケーションの見直しとも言い換えられます。

つまり、単なる資料作成ツールの是非やペーパレス化ではなく、稟議申請や活動計画の承認など、社内の意志決定に関わる適切なコミュニケーション手段として提案や企画書の資料構成が重要になります。

今回のキーワードは、意思決定を導く社内資料における基本構成となる「あらすじ」の型を説明していきます。

2種類の社内資料と目的

昨今では、新規事業の計画やワークスタイル改善などで多様な部署や人材を集めた社内横断のワーキンググループを発足することがあります。突然、プロジェクトリーダーとなり企画･計画の立案などの社内資料などのとりまとめを指示されることも珍しくありません。

一般的に社内において利用される資料には、大きく2種類の文章が存在します。多くの場合、一般的な伝達業務における報告や連絡などの「情報共有」の記録資料と、社内活動の決済や承認を得るための「意志決定」に関わる討議資料です。

1. 「情報共有」

業務報告やキックオフミーティング用、また議事録など情報共有を目的とした報告や記録用の書類

2. 「意志決定」

社内で決済や改善や企画立案のための討議による意志決定を目的とした討議資料

1.「.情報共有」としては、日報や営業報告などチーム会や部署の会議で共有する資料が上げられます。これらは職種に関係なく、社会で多くの方がこれら報告関連の書類作成はある程度、経験してこられると考えられます。また組織に関係なく報告関連の書式型式もネットなどで検索すれば見本を閲覧したりすることも可能です。

2.「意思決定」資料は、企画立案や改善提案など特定の職種に依存することもあり、必ずしも誰もが経験する業務ではありませんでした。

ある程度の規模の組織であれば、過去の参考と成る資料をテンプレートとして利用したり社内規定の書式が存在する場合もあります。しかし、多くの企業では、各人が書類を一から作る属人的な作業に依存することが往々にして起こります。

特に現状の報告・分析から今後の計画を示し意志決定を引き出すための社内向け企画提案では資料の情報構成として話しの流れとなる「あらすじ」がポイントになります。その効果として、資料構成のひな型が可能となり書類作成に掛かる時間の効率化などがあげられます。

最初に意識する提案骨子の「あらすじ」の型

「エレベーターピッチ」に学ぶ話しの組み立て

カリフォルニア州のシリコンバレーでは、投資家の支援を募るために起業家が15秒から30秒以内で事業計画へ興味を惹きつける”エレベーターピッチ“が有名になりました。

このネーミングは、エレベーターに搭乗する短い時間でもビジネスプランを人に適切に伝えるために簡潔かつ分かりやすく情報をまとめる意図から付いたと言われます。

それは多忙な重要人物に対して、短時間で伝えるべき内容を簡潔にまとめて同意を導くプレゼン手法(=話法)です。そのシナリオ骨子となる「あらすじ」の構築に「GTCメモ」という3つのキーワードで情報を整理する方法があります。

このメモの主な用途は、短時間で理解を得るための論理的な流れを3軸で整理し、初対面の相手の興味を惹きつけるためのシナリオ作成です。その場で意思決定を含めたクロージングに至らなくとも相手に興味を抱かせて、後日に正式な提案へ結びつけることが狙いです。

社内向け資料作成との共通点は、多忙な相手に分かりやすい内容と流れで意志決定や行動に繋げることです。この「GTCメモ」を社内提案用のシナリオ骨子(=資料構成)にカスタマイズしたシナリオ設定の型、「GTOシナリオ設定」を紹介します。

社内の意志決定を導く「GTOシナリオ設定の型」

社内向けに企画提案を考える際も、まずは提案のシナリオ骨子から整理します。物語に喩えれば大まかな「あらすじ」にあたる部分です。

双方の思惑や利害一致するアプローチを導くという、基本コンセプトはGTCメモと同じです。ただGTCメモの場合、初対面のひとに対する興味喚起を前提にしているため、社内の意志決定に導く用途としてキーワードを変更しています。

最初のGoal（目的）と2番目のTarget（提供価値）は一緒で、最後をOpportunity（機会）という単語に置き換え自社の事業においてどのようなインパクトが起こりえるかを伝え、商機を導く機会であることを想起させ意志決定に導く流れを意識しています。

特に上司や経営層などに対する社内資料では、単に相互の恩恵を繋げるためのアプローチではなく会社組織としてどのような成長が見込めるかを示すことが必要です。

G	Goal	提案側の目的の理想像	例：有給消化を自由に実行できる労働環境
T	Target	受け手側が問題解決から享受する価値	例：労務管理と労働のバランス
O	Opportunity	会社組織の成長のための機会や商機	例：社会情勢に影響を受けにくい継続性ある事業環境
			例：ワーケーション導入による離職率の改善

提供価値を備えたキーメッセージの設計

まずは、このGTOシナリオのフレームを利用して考えを整理します。これは後に企画の方向性がブレてないかを検証する指針にもなります。また、シンプルな切り口で一人りでもチームによる初期ブレスト会議でも提案の方向性を見出す時の思考補助にもなります。

更にGTOシナリオの要素を一文にまとめることで、提案のキーメッセージを作ることが可能になります。注意点は、目的(G)とターゲットの恩恵(T)の相関関係が弱い場合、導かれる新たな機会(O)が期待とかけ離れて納得感が生まれないことです。

この状況を避けるには、一方的な思い込みから生まれた提案内容になっていないか提供価値を何度となく掘り下げていきます。例えば、受け手側のニーズや性格などのプロファイルを適格に見定めて提供価値を設定できれば、アイデアへの共感が備わります。

具体的な方法としては、提案の目的(G)が相手(T)に対してどのような商機(O)を生み出せるかを検討する中で双方にズレが生じていないか検討します。

具体的なギャップ整理を進める方法として、「バリュープロポジションキャンパス」というフレームワークを利用して双方の思惑を可視化して提供価値のズレやギャップが生じていないかを確認します。

「バリュープロポジションキャンバス」で提案価値のギャップ整理

提供価値におけるギャップの確認方法として「バリュープロポジションキャンパス」は、相互の思惑を可視化し提案価値をビジュアル化するフレームワークです。

提案内容において、受け手である社内の上司や役員の抱える経営課題において提案内容がどのような商機(=満足)や利害一致、また経営課題に対する問題解決になりえるか(=処方)が、提供価値の合致する具合を可視化していきます。

特に提案相手が上司や社内の役員であれば、相手側のニーズを想像することは全くの初対面ではないのである程度の推測が可能でしょう。

このポイントは、ビジュアル化で独りよがりで一方的な提案内容になっていないかを改めて客観的に確認できる点です。

いきなり提案資料を作り出す前に、相手の意図するニーズの範囲にアイデアが収まるか提案骨子を確認しながら企画内容を整えてアイデアの肉付けを進めていきます。

社内向け資料の作法と体裁(構成)

タイム&ミニマムを意識したコミュニケーション

エレベーターピッチ同様、上司や経営陣など多忙な人達を相手にする場合、最初に結論を伝えて詳細の内容に移るコミュニケーションの流れが一般的には伝わりやすい方法であり、「5W1H」と並び伝達技術の基本と言えます。

特に口頭の説明が苦手なひとに共通する点では、時系列に説明を施し話しが長くなるだけなく、一筋のシナリオ展開が論理的に整ってなかったり、また、相手が判断するための情報不足や意志決定後の行動に結びつく情報が乏しいなどの原因が上げられます。

また、資料作成の「基本の型」を身につけていないと資料の構成に時間が掛かりすぎて意志決定や判断材料となる関連データの収集や分析に十分に時間を掛けられずに説得力に欠けるケースがよく見かけられます。

これは口頭の情報共有にも共通します。例えば、上司に客先で発生した問題を報告するにあたり時系列に長々と話しを進める新人社員などに対して、「それで、顧客側への対応(結論)はどうなっているの？」と話しの途中で遮られることが起こります。

伝達の時間と内容は、タイム&ミニマム(手短で簡潔)な情報整理の意識を持つことでコミュニケーションの質が向上していきます。それは、聴き手側の時間を無駄に消費しないビジネス上の気遣いでもあります。

また、ひとは情報が増えて選択肢が増え過ぎると迷いが生まれ一貫性を失いがちになります。かといって、代替案がないアイデアに対しては、Yes,Noの二択の判断になるため早計な決断を受け手側に迫ることとなり、検討の余地もなく提案を却下される状況を招きやすくもなります。

仮に選択肢が無くとも、判断材料は複数の視点から提示しておくことで検討する余地を構築しておきます。具体的には、意志決定を補足する現状分析やデータの提示は、受け手側の検討段階に重要なポイントとなります。

エグゼクティブサマリーの基本構成(例)

社内用として話しの流れとなる構成は、外部向け提案書の要約である「エグゼクティブサマリー」の構成と類似します。以下が、基本構成の要素になります。

1. キーメッセージ

GTOシナリオで要素を抽出した内容を一文にまとめて、それを提案のコンセプトとして最初に伝える。

2. 現状分析

現状の問題点からあるべき姿にするための課題を導き、ポイントを過剰書きで掲載します。補足のデータなどは簡易グラフを入れ詳細事項などは最後に参照情報を添付しておきます。

3. 提案の詳細

提案の具体的な内容や流れを箇条書きなどで解説する。

4. 期待される効果と想定リスク

提案のメリットとリスク(不安材料)を挙げ、リスクに対する想定の予防策も掲載して不安を腐食させる。

5. 実行計画

単なるスケジュールでなく実現に向けた体制、必要なモノや必要な概算の予算感を提示し計画実行の具体的なイメージを抱かせる。この実行計画が意志決定の材料となり判断を推し進める。

上記の1~4の要素を箇条書きで3~4枚ほどでまとめ、補足情報として実行計画1枚を最後に添付して企画内容を手短に伝える工夫を施す。

理解を促すレイアウトや資料の精査方法

全体像を俯瞰させる工夫

提案内容の全体像を把握できるコンセプト表現やレイアウトなどで「情報の要約」を施すことは重要です。特に多忙な人たちにへの時間の配慮になります。見せ方のポイントでは、説明分ではなく箇条書きや要素を図式化して飛ばし読みで内容を把握させます。

また、考えを迷わせる不必要な情報や要素を取り除きながら資料のシナリオに集中させる配慮も重要です。例えば、論理に対して抜けや矛盾、重複する点などを意識します。

具体的には、資料に対して自身で批判的な視点で内容を精査することで論理の粗を見いだせます。これにより反論に対する事前の準備も整えることが可能となります。

判断を促す「4つの評価軸」

提案において評価･選定をする際に、承認者の主観的な判断基準に任せてしまうのではなく、資料に評価項目を盛り込んでおくことで客観的に情報を整理し素早く判断を促す状況を作り出せます。

評価項目	内容
1. 緊急性	提案の必要性や問題を放置しておくことのリスクとして訴求
2. 実現性	目的達成における、人材面、組織面、経費面などから鑑みる実現の度合い
3. 収益性	課題解決を果たした後の利益面の予測値
4. 将来性	目的達成後に、どのような効果や展開が期待できるか

特に上記の「3. 収益性」や「4. 将来性」などは、経営層において判断の比重が高い評価軸です。そこではシュミレーションによる予測値を提示出来れば意志決定がしやすくなります。

しかし、緊急性が高く将来性に魅力を見いだせる提案内容の場合は、実現性や収益性の評価が現状では弱くとも採決される可能性も多々あります。

これは意志決定における心理的な側面において、左脳の論理の解釈による損得だけで人が必ずしも意志決定をするのではなく、時にはワクワクするなどの心情的な右脳の意思決定が影響すると考えられています。

提案行為において重要なのはロジックとパッションの程よい均衡と経験からも感じます。特に社内提案において、客観的な数値による補足データなどで信頼を高める要素を盛り込みつつも、アイデア自体に将来性に期待を抱かせる感情面への訴求も付加することで経営層をも動かすシナリオになります。

社内資料に必要な判断要素は、説得することではなく納得に繋げる信頼性の補足と将来性への期待値は有効

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まとめ

コミュニケーションの論理的な「ひな型化」で資料作成を時短

書面の資料における意思決定を導く論理的な基本構成を説明してきました。アイデアを伝える資料は、基本的に論理的な情報構成が不可欠です。

書類だけでなく口頭による伝達であっても、伝える内容の情報整理と伝達の流れとなる基本の「シナリオ設定」を身につけておくことは、社内外の提案だけでなく交渉時でもビジネスパーソンに有用な能力です。

そして、提案における構成パターンをストックすることで、生産効率を向上しアイデアを創出するための思考に時間を集中させることが可能になります。

迷いを生じさせない情報整理をしつつ、現状分析やメリットやデメリットの提示や実行性や将来性を想起させる補足情報で稟議書など社内向け資料では意志決定へ導く流れを築きあげます。

参考文献

• 美月あきこ 「15秒で口説くエレベーターピッチの達人」 祥伝社 2014年
• アレックス・オスターワルダー「バリュー・プロポジション・デザイン」 翔泳社 2015年

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