意思決定を導くための「社内向け提案資料」基本と構成ポイント

2022-07-042023-09-25

意志決定シナリオを補足する社内用の資料の作成ポイント — よく錬られた物語の「あらすじ」で意志決定を導く社内資料の構成における"型"とは？

社内業務の効率化による「時短の促進」において、会議の運営準備や見栄えに費やされる資料作成において大手企業を中心に見直しが進んできました。それは、本来の作業に時間を集中させるための業務改善や社内慣習の変革と言えます。

また、単なるDX(デジタル化推進)による社内のペーパーレス化だけでなく、メール配信で一斉配信のcc機能や会議資料への依存による過剰な情報を回避して伝達業務の適正なコミュニケーション手段の見直しと言い換えられます。

つまり、単なる資料作成ツールの是非やペーパレス化ではなく、稟議申請や活動計画の承認など、社内の意志決定に関わるコミュニケーション手法としての情報構成が重要になります。

今回のキーワードは、意思決定を導く社内資料における基本構成となる「あらすじの型」を説明していきます。

2種類の社内資料と目的

昨今では、新規事業の開発やワークスタイル改善などで部署横断で多様な人材を集めた社内横断のワーキンググループを発足することがあります。突如、プロジェクトリーダーとして企画･立案などの社内資料のとりまとめを命じらることも珍しくありません。

一般的に、社内で利用される資料には、大きく2種類の文章が存在します。多くは、普段の伝達業務における報告や連絡などの「情報共有」としての記録資料と、社内活動の決済や承認を得るための「意志決定」に関わる討議資料です。

1. 「情報共有」: 業務報告やキックオフミーティング用、また議事録など情報共有を目的とした報告や記録用の書類
2. 「意志決定」: 社内で決済や改善や企画立案のための討議による意志決定を目的とした討議資料

1.「.情報共有」としては、日報や営業報告などチーム会や部署の会議で共有する資料が上げられます。これらは職種に関係なく、社会で多くの方がこれら報告関連の書類作成はある程度、経験してこられると考えられます。また組織に関係なく報告関連の書式型式もネットなどで検索すれば見本を閲覧したりすることも可能です。

2.「意思決定」資料は、企画立案や改善提案など特定の職種に依存することもあり、必ずしも誰もが経験する業務ではありませんでした。

ある程度の規模の組織であれば、過去の社内資料などがテンプレート化して共有利用されていたり独自の社内規定の書式が存在する場合もあります。しかし、多くの企業では各人が書類を一から作る属人的な作業に依存することが往々にして起こります。

特に現状の報告・分析から今後の計画を示し意志決定を引き出すための社内向け提案資料では構成として話しの流れとなる「あらすじ」がポイントになります。

資料構成を起承転結としての「論理的な情報伝達の型」として理解することで、書類作成に掛かる時間の時短化や企画内容への推敲などの必要な時間に有効活用が可能となります。

【関連記事】『「共感」から導く意志決定の判断基準や価値観』

提案の流れとなる「あらすじ」を決める

「エレベーターピッチ」に学ぶ話しの組み立て

カリフォルニア州のシリコンバレーでは、投資家の支援を募るために起業家が15秒から30秒以内で事業計画へ興味を惹きつける”エレベーターピッチ“が有名になりました。

このネーミングは、エレベーターに搭乗する短い時間でもビジネスプランを人に適切に伝えるために簡潔かつ分かりやすく情報をまとめる意図から付いたと言われます。

それは多忙な重要人物に対して、短時間で伝えるべき内容を簡潔にまとめて同意を導くプレゼン手法(=話法)です。そのシナリオ骨子となる「あらすじ」の構築に「GTCメモ」という3つのキーワードで情報構成を組み立てる方法があります。

GTCメモの要素

G：Goal(自分の提案の最終目的)
T：Target(相手のニーズ)
C：Connect(相手の利点や利益に繋がるアプローチ)

GTCメモの主な目的は、短時間で企画の特徴を理解してもらうことです。特に初対面の相手の興味を惹きつけ、その場で意思決定を含めたクロージングに至らなくとも、後日に正式な提案へ結びつけることが狙いです。

社内向け資料作成との共通点は、多忙な相手に分かりやすい流れで意志決定や行動喚起に繋げることです。この「GTCメモ」を社内提案用の資料構成にカスタマイズしたシナリオ設定の型、「GTOシナリオ設定」を紹介します。

社内の意志決定を導く「GTOシナリオ設定の型」

社内向けに企画提案を考える際も、まずは提案のシナリオ骨子から整理します。物語に喩えれば大まかな「あらすじ」にあたる部分です。

双方の思惑や利害一致するアプローチを導くという、基本コンセプトはGTCメモと同じです。ただ、GTCメモの場合、初対面のひとに対する興味喚起を前提にしているため、社内の意志決定に導く用途として最後のキーワードを変更しています。

最初のGoal（目的）と2番目のTarget（提供価値）は一緒で、最後をOpportunity（機会）に置き換え自社の事業にどのようなインパクトが起こりえるかを明示し、商機を導く機会であることを訴求し意志決定に導く流れを強調します。

特に上司や経営層などに対する社内資料では、単に相互の恩恵を繋げるためのアプローチだけでなく、事業としてどのような成長機会が見込めるかを示すことが意思決定における行動喚起に必要になります。

スクロールできます

G	Goal	提案側の目的の理想像	例：有給消化を自由に実行できる労働環境
T	Target	受け手側が問題解決から享受する価値	例：労務管理と労働のバランス
O	Opportunity	事業成長のための機会や商機	例1. 社会情勢に影響を受けにくい継続性ある事業環境
			例2. ワーケーション導入による離職率の改善

最後の”Opportunity“では、複数のアイデアを連ねることも可能。

提供価値を備えたキーメッセージの設計

まずは、このGTOシナリオの３視点のフレームを利用してアイデアを整理します。これは後に企画の方向性がブレてないかを検証する指針にもなります。また、一人りのアイデア検討やチームによるブレスト会議でも提案の方向性を見出す思考のガイドにもなります。

さらに、GTOシナリオの要素を一文にまとめることで提案のキーメッセージを作ることができます。注意点は、目的(G)とターゲットの恩恵(T)の相関関係が弱い場合、導かれる新たな機会(O)が期待とかけ離れて納得感が希薄になる点に気をつけます。

この状況を避けるには、一方的な思い込みから生まれた提案内容になっていないか提供価値を何度となく客観的に掘り下げていきます。例えば、受け手側のニーズや性格などのプロファイルを適格に見定めて提供価値を設定できれば、アイデアへの共感が備わります。

この具体的な方法としては、提案の目的(G)が相手(T)に対してどのような商機(O)を生み出せるかを検討する中で双方にズレが生じていないか、「バリュープロポジションキャンパス」というフレームワークを活用して、双方の思惑を可視化して提供価値のズレやギャップが生じていないかを確認します。

「バリュープロポジションキャンバス」で見極める提案価値のギャップ

提供価値におけるギャップの確認方法として「バリュープロポジションキャンパス」は、相互の思惑を可視化し提案価値をビジュアル化するフレームワークです。

「バリュープロポジションキャンパス」とは、提案価値と対象者の恩恵が合致して価値創造が成されているかを確認する視覚で双方の課題を対峙構造で表したイラスト。 — 出典：アレックス・オスターワルダー著『バリュー・プロポジション・デザイン』（2015）翔泳社

提案内容において、受け手である社内の上司や役員の抱える経営課題において提案内容がどのような満足や利害一致、また経営課題に対する問題解決(=処方)になるか、提供価値の合致する具合を可視化していきます。

特に提案相手が上司や社内の役員であれば、相手側のニーズを想像することは全くの初対面ではなければ、ある程度の推測が可能でしょう。

ここでのポイントは、ビジュアル化で独りよがりで一方的な提案内容になっていないかを改めて視覚化で整理し客観的に確認する点です。

いきなり提案資料を作成する前に、相手の意図するニーズの範囲にアイデアが収まるか確認しながら企画骨子を整えてアイデアの肉付けを進めていきます。

社内向け資料の作法と基本構成

タイム&ミニマムを意識したコミュニケーション

エレベーターピッチ同様、上司や経営陣など多忙な人達を相手にする場合、最初に結論を伝えて詳細の内容に移るコミュニケーションの流れが一般的には伝わりやすい方法であり、「5W1H」と並び伝達技術の基本と言えます。

提案(結論)から詳細(理由>根拠)に移行する展開を表す論理ピラミッドのイラスト — 提案書の構成を論理的ピラミッド構造で示したイラスト

特に口頭の説明が苦手なひとに共通する点では、時系列に説明を施し話しが長くなるだけなく、一筋のシナリオ展開が論理的に整ってなかったり、また、相手が判断するための情報不足や意志決定後の行動に結びつく情報が乏しいなどの原因が上げられます。

また、資料作成の「基本の型」を身につけていないと資料の構成に時間が掛かりすぎて意志決定や判断材料となる関連データの収集や分析に十分に時間を掛けられずに説得力に欠けるケースがよく見かけられます。

これは口頭の情報共有にも共通します。例えば、上司に客先で発生した問題を報告するにあたり時系列に長々と話しを進める新人社員などに対して、「それで、顧客側への対応(結論)はどうなっているの？」と話しの途中で遮られることが起こります。

伝達の時間と内容は、タイム&ミニマム(手短で簡潔)な情報整理の意識を持つことでコミュニケーションの質が向上していきます。それは、聴き手側の時間を無駄に消費しないビジネス上の気遣いでもあります。

また、ひとは情報が増えて選択肢が増え過ぎると迷いが生まれ一貫性を失いがちになります。かといって、代替案がないアイデアに対しては、Yes,Noの二択の判断になるため早計な決断を受け手側に迫ることとなり、検討の余地もなく提案を却下される状況を招きやすくもなります。

仮に選択肢が無くとも、判断材料は複数の視点から提示しておくことで検討する余地を構築しておきます。具体的には、意志決定を補足する現状分析やデータの提示は、受け手側の検討段階に重要なポイントとなります。

ポイント

伝える結論から始めて、詳細に移行
一文は簡潔に要点を押さえてまとめる
提案内容の論理的な根拠となる現状分析や客観的な補足データを準備し納得を導く

エグゼクティブサマリーの基本構成(例)

社内用として話しの流れとなる構成は、外部向け提案書の要約である「エグゼクティブサマリー」の構成と類似します。以下が、基本構成の要素になります。

キーメッセージ(結論やコンセプト)
現状分析
提案概要
期待される効果と想定リスク
実行計画 (ひと、モノ、カネ)

1. キーメッセージ: GTOシナリオで要素を抽出した内容を一文にまとめて、それを提案のコンセプトとして最初に伝える。
2. 現状分析: 現状の問題点からあるべき姿にするための課題を導き、ポイントを過剰書きで掲載します。補足のデータなどは簡易グラフを入れ詳細事項などは最後に参照情報を添付しておきます。
3. 提案の詳細: 提案の具体的な内容や流れを箇条書きなどで解説する。
4. 期待される効果と想定リスク: 提案のメリットとリスク(不安材料)を挙げ、リスクに対する想定の予防策も掲載して不安を腐食させる。
5. 実行計画: 単なるスケジュールでなく実現に向けた体制、必要なモノや必要な概算の予算感を提示し計画実行の具体的なイメージを抱かせる。この実行計画が意志決定の材料となり判断を推し進める。

上記の1~4の要素を箇条書きで3~4枚ほどでまとめ、補足情報として実行計画1枚を最後に添付して企画内容を手短に伝える工夫を施す。

理解を促すレイアウトや資料の精査方法

全体像を俯瞰させる工夫

提案内容の全体像を把握できるコンセプト表現やレイアウトなどで「情報の要約」を施すことは重要です。特に多忙な人たちにへの時間の配慮になります。見せ方のポイントでは、説明分ではなく箇条書きや要素を図式化して飛ばし読みで内容を把握させます。

また、考えを迷わせる不必要な情報や要素を取り除きながら資料のシナリオに集中させる配慮も重要です。例えば、論理に対して抜けや矛盾、重複する点などを意識します。

具体的には、資料に対して自身で批判的な視点で内容を精査することで論理の粗を見いだせます。これにより反論に対する事前の準備も整えることが可能となります。

判断を促す「4つの評価軸」

提案において評価･選定をする際に、承認者の主観的な判断基準に任せてしまうのではなく、資料に評価項目を盛り込んでおくことで客観的に情報を整理し素早く判断を促す状況を作り出せます。

評価項目	内容
1. 緊急性	提案の必要性や問題を放置しておくことのリスクとして訴求
2. 実現性	目的達成における、人材面、組織面、経費面などから鑑みる実現の度合い
3. 収益性	課題解決を果たした後の利益面の予測値
4. 将来性	目的達成後に、どのような効果や展開が期待できるか

判断を促す４つの評価軸：参照元：福田康隆「The Model」翔泳社 2019年

特に上記の「3. 収益性」や「4. 将来性」などは、経営層において判断の比重が高い評価軸です。そこではシュミレーションによる予測値を提示出来れば意志決定がしやすくなります。

しかし、緊急性が高く将来性に魅力を見いだせる提案内容の場合は、実現性や収益性の評価が現状では弱くとも採決される可能性も多々あります。

これは意志決定における心理的な側面において、左脳の論理の解釈による損得だけで人が必ずしも意志決定をするのではなく、時にはワクワクするなどの心情的な右脳の意思決定が影響すると考えられています。

提案行為において重要なのはロジックとパッションの程よい均衡と考えます。特に社内提案において、客観的な数値による補足データなどで信頼を高める要素を盛り込みつつも、アイデア自体に将来性に期待を抱かせる感情面への訴求も付加することで経営陣を動かす動機にもなりえます。

社内資料に必要な判断要素は、「説得することではなく納得」に繋げる信頼性の補足と将来性への期待値は有効