意思決定を導くための「社内向け提案資料」基本と構成ポイント

意志決定シナリオを補足する社内用の資料の作成ポイント
よく錬られた物語の「あらすじ」で意志決定を導く社内資料の構成における"型"とは?

社内業務の効率化による「無駄の改善」で、会議の運営方針やそのために見栄えに傾倒した資料作成の在り方が大手企業を中心に見直されてきました。それは資料作成ソフトの利用禁止などによる、過度な資料作成に掛かる時間の抑制です。

つまり、本来の作業に時間を集中させるための業務改善や社内慣習の変革と言えます。それは単なるDX(デジタル化推進)による社内のペーパーレス化だけでなく、不必要なcc機能による大量なメールの一斉送信や会議の資料依存などによる、情報過多を回避して伝達業務における適格なコミュニケーションの見直しとも言えます。

つまり、単なる資料作成ツールの是非やペーパレス化だけではなく、稟議申請や活動計画の承認など、社内の意志決定に関わるコミュニケーション手段として社内向けの提案や稟議書の基本構成を思索していきます。

キーワードは、意思決定を導く社内の提案資料における提案骨子(コンセプト)となりシナリオである「あらすじ」の構築です。

目次

2種類の社内資料と目的

昨今では、新規事業の計画やワークスタイル改善などで多様な部署や人材を集めた社内横断のワーキンググループを発足することがあります。突然、プロジェクトリーダーとなり企画・計画の立案などの社内資料などのとりまとめを指示されることも珍しくありません。

一般的に社内において文章で残す資料には、大きく2つの目的が存在します。多くの場合、一般的な伝達業務における報告や連絡などの「情報共有」が挙げられます。残りは、社内活動の決済や承認を得るための「意志決定」に関わる討議資料です。

1. 「情報共有」

業務報告やキックオフミーティング用、また議事録など情報共有を目的とした報告や記録用の書類

2. 「意志決定」

社内で決済や改善や企画立案のための討議による意志決定を目的とした討議資料

1.「.情報共有」としては、日報や営業報告などチーム会や部署の会議で共有する資料が上げられます。これらは職種に関係なく、社会で多くの方がこれら報告関連の書類作成はある程度、経験してこられると考えられます。また組織に関係なく報告関連の書式型式もネットなどで検索すれば見本を閲覧したりすることも可能です。

これに対して、2.「意思決定」資料は企画立案や改善提案など特定の業務に依存することもあり、必ずしも誰もが経験する業務ではありませんでした。

ある程度の規模の組織であれば、過去の参考と成る資料をテンプレートとして利用したり社内規定の書式が存在する場合もあります。しかし、多くの企業では、各人が書類を一から作るケースが往々にして起こります。

特に現状の報告・分析から今後の計画を示し意志決定を引き出すための社内向け提案や企画書では資料の情報構成としての話しの流れとなる「あらすじ」がポイントになります。

その効果として、資料構成のひな型による書類作成に掛かる時間の効率化や納得感の醸成による提案内容を受けいれてもらえる期待が高まります。

最初に考える提案骨子の「あらすじ」

「エレベーターピッチ」に学ぶ簡潔な流れ

カリフォルニア州のシリコンバレーで、支援を募るために起業家が15秒から30秒以内で投資家の興味を惹きつける”エレベーターピッチ“が有名になりました。

このネーミングは、エレベーターに搭乗する短い時間でもビジネスプランを人に適切に伝える為に簡潔かつ分かりやすく情報をまとめる意図から付いたと言われます。

それは多忙な重要人物に対して、短時間で伝えるべき内容を簡潔にまとめてビジネスチャンスを生み出すプレゼンの手法(=話法)です。そのシナリオ骨子となる「あらすじ」の構築に「GTCメモ」という3つのキーワードで情報を整理する方法があります。

GTCメモの要素
  • G:Goal(自分の提案の最終目的)
  • T:Target(相手のニーズ)
  • C:Connect(相手と自分の要求が交わるアプローチ)

このメモの主な用途は、短時間で理解を得るための論理的な流れを3つの軸から整理し、初対面の相手にも興味を惹きつけるためのシナリオ作成です。その場で意思決定を含めたクロージングに至らなくとも相手に興味を抱かせて、後日に正式な提案や説明機会へ結びつけることが狙いです。

社内向け資料作成との共通点は、多忙な相手に分かりやすい内容と流れで意志決定や行動喚起に繋げることです。「GTCメモ」を社内提案用のシナリオ骨子(=資料構成)となる「GTOシナリオ設定」を紹介します。

社内の意志決定を導く「GTOシナリオ設定」

社内向けに企画提案を考える際も、まずは提案のシナリオ骨子から整理します。物語に喩えれば大まかな「あらすじ」にあたる部分です。

双方の思惑や利害一致するアプローチを導くという、基本コンセプトはGTCメモと同じです。ただGTCメモの場合、初対面のひと対する興味喚起を前提にしているため、社内の意志決定に導く用途用にキーワードの一部を変更しました。

最初のGoal(目的)と2番目のTarget(提供価値)は一緒で、最後をOpportunity(機会)という単語に置き換え意志決定に導くことに提案側の意識をフォーカスしています。

この最後のキーワードをOpportunityと変更した意図に、会社組織として提案内容が商機を導く機会であることをより強く想起させる狙いがあります。

特に上司や役員などに対する提案資料では、単に相互の恩恵を繋げるためのアプローチ探索だけでなく会社組織としてどのようなビジネス展開に貢献可能かが提案内容に重要だからです。

スクロールできます
GGoal提案側の目的であり提供価値例:有給消化を自由に実行する
TTarget受け手側が問題解決から享受する恩恵例:労務管理と労働のバランス
OOpportunity双方の思いから生まれる機会商機例:社会情勢に影響されない労働環境の整備
例:ワーケーション導入の検討
最後の”Opportunity“では、複数のアイデアを連ねることも可能。

提供価値を備えたキーメッセージの設計

まずは、このGTOシナリオのフレームを利用して考えを整理します。これは後に企画の方向性がブレてないかを検証する指針にもなります。また、シンプルな切り口で一人りでもチームによる初期ブレスト会議でも提案の方向性を見出す時の思考補助にもなります。

更にGTOシナリオの要素を一文にまとめることで、提案のキーメッセージにまとめることが可能になります。この時の注意点は、目的(G)とターゲットの恩恵(T)の相関関係が弱い場合、導かれる新たな機会(O)が期待とかけ離れて納得感が生まれないことがあります。

この状況を避けるには、一方的な提案内容になっていないか提供価値を何度となく丁寧に掘り下げて検討します。例えば、受け手側のニーズや性格などのプロファイルを適格に見定めて提供価値を設定できれば、アイデアへの共感が備わります。

具体的な方法としては、提案の目的(G)が相手(T)に対してどのような商機(O)を生み出せるかを検討する中で双方にズレが生じていないかを意識します。例えるなら、提案内容が受け手にとって解決したい課題に一致した望まれているプレゼントを選定出来ているかです。

具体的なギャップ整理を進める方法として、「バリュープロポジションキャンパス」というフレームワークを利用して双方の思惑を可視化して提供価値にズレやギャップが生じていないかを確認します。

「バリュープロポジションキャンバス」で提案価値のギャップ整理

利害一致におけるギャップの確認方法として「バリュープロポジションキャンパス」は、相互の思惑を可視化し提案価値をビジュアル化するフレームワークです。

「バリュープロポジションキャンパス」とは、提案価値と対象者の恩恵が合致して価値創造が成されているかを確認する視覚で双方の課題を対峙構造で表したイラスト。
出典:アレックス・オスターワルダー著『バリュー・プロポジション・デザイン』(2015)翔泳社

提案内容において、受け手である社内の上司や役員が抱える任務において提案する内容がどのような恩恵(=満足)や利害一致、また経営課題に対する問題解決になりえるか(=処方)が、提供価値における合致具合を確認します。

特に提案相手は上司や社内の役員であれば、相手側のニーズやプロファイルを思いつくことは全くの初対面ではないのである程度は想像や推測が可能でしょう。

このフレームワークのポイントは、ビジュアル化することで独りよがりで一方的な提案内容になっていないかを対峙する構造で確認できる点です。

いきなりアイデアを考えて提案するのではなく、相手の意図するニーズの許容範囲にアイデアが収まるかを確認しながら提案内容を整えます。こうして提案のキーメッセージにもなる提案骨子を整理してから、その後に資料内容を肉付けしていきます。

社内向け資料「作法と構成」

タイム&ミニマムを意識したコミュニケーション

エレベーターピッチ同様、上司や役員など多忙な人達には最初に結論を伝えて詳細の内容に移るコミュニケーションの流れは、分かりやすい伝達要素である「5W1H」と並び社会人の基本と言えます。

提案(結論)から詳細(理由>根拠)に移行する展開を表す論理ピラミッドのイラスト
提案書の構成を論理的ピラミッド構造で示したイラスト

特に口頭の説明が苦手なひとに共通する点では、時系列に説明を施し話しが助長過ぎるだけなく、一筋のシナリオ展開が論理的に整ってなかったり、また、相手が判断するための情報不足や意志決定後の行動を想起させる情報が乏しいなどの原因が上げられます。

資料作成に時間が掛かるひとは、基本の型を知らないが故に構成に時間が掛かりすぎて意志決定を補助する関連データの収集や分析に十分に時間を掛けられずに説得力に欠けるケースがよく見かけます。

これは報告などの情報共有にも共通します。例えば、上司に客先で発生した問題を報告するにあたり時系列に長々と話しを進める新人社員などに対して、「それで、顧客側への対応(結論)はどうなっているの?」と途中で話しを質問で遮られることが起こります。

伝達の時間と内容は、タイム&ミニマム(手短で簡潔)な情報整理の意識を持つことでコミュニケーションの質が向上していきます。それはつまり、聴き手側の時間を無駄に消費しないビジネス上の気遣いでもあります。

また、ひとは情報が増えて選択肢が増え過ぎると迷いが生まれ一貫性を失いがちな状況に陥ります。かといって代替案の無いアイデアに対しては、Yes,Noの判断になるため短角的な決断を受け手側に迫るかたちになり、提案を承認される機会が低下します。

仮に選択肢が無くとも、判断材料は複数の視点から提示しておくことで深く検討する状況を構築できます。具体的には、意志決定を補足する現状分析やデータの提示は意志決定に影響する受け手側の検討段階に重要なポイントとなります。逆に検討に値しない提案内容は、承認を得る機会は非常に低くなります。

ポイント
  • 伝える結論から始めて、詳細に移行
  • 一文は簡潔に要点を押さえてまとめる
  • 提案内容の論理的な根拠となる現状分析や客観的な補足データを準備し納得を導く

社内向け資料の基本構成と要素

社内用として話しの流れとなる「型」としての構成は、外部向け提案書の要約である「エグゼクティブサマリー」の構成と類似します。以下が、基本構成の要素になります。

  1. キーメッセージ(結論やコンセプト)
  2. 現状分析
  3. 提案の詳細
  4. 期待される効果と想定リスク
  5. 実行計画 (ひと、モノ、かね)
1. キーメッセージ

GTOシナリオで要素を抽出した内容を一文にまとめて、それを提案のコンセプトとして最初に伝える

2. 現状分析

現状の問題点からあるべき姿にするための課題を導き、ポイントを過剰書きで掲載します。補足のデータなどは簡易グラフを入れ詳細事項などは最後に参照情報を添付しておきます。

3. 提案の詳細

提案の具体的な内容や流れを箇条書きなどで解説する。

4. 期待される効果と想定リスク

提案のメリットとリスク(不安材料)を挙げ、リスクに対する想定の予防策も掲載して不安を腐食させる。

5. 実行計画

単なるスケジュールでなく実現に向けた体制、必要なモノや必要な概算の予算感を提示し計画実行の具体的なイメージを抱かせる。この実行計画が意志決定の材料となり判断を推し進める。

上記の1~4の要素を1枚か2枚ほどでまとめ、補足情報と5.の実行計画を最後に添付して、提案骨子を手短に伝える工夫を施す。

社内資料の体裁

図式(チャート)やレイアウトの活用

全体像を俯瞰させる工夫

社内用資料のレイアウトに関しては、装飾目的ではなく理解促進を狙いとした情報伝達の技能とした最低限のデザインリテラシーをビジネスパーソンも理解しておくことは必要です。

資料体裁のポイントは、実行計画以外の1から4までの要素を1ページにまとめて全体像を一覧で把握できる「資料の要約化」を施すことが重要です。特に多忙な人たちにへの時間の配慮になります。

詳細な情報は、参照資料を巻末に添付する型で構いません。ポイントは、長文の説明ではなく箇条書き要素を図式化して眼から直感的に内容を把握が出来る工夫を施します。

また意思決定に導くために、不必要に考えさせたり迷わせる要素を取り除きながら資料のシナリオに集中させる配慮も重要です。例えば論理に穴や矛盾がないか、つねに自問しながら批判的な視点で内容を精査することが必要です。それにより反論に対する事前の準備も整えられます。

判断を促す「4つの評価軸」

提案において評価、選定をする際に個人の主観的な判断基準に任せてしまうのではなく、資料内に評価項目を盛り込んでおくことで承認者に客観的に情報整理をし判断を促すことが可能となります。

評価項目内容
1. 緊急性提案の必要性や問題を放置しておくことのリスクとして訴求
2. 実現性目的達成における、人材面、組織面、経費面などから鑑みる実現の度合い
3. 収益性課題解決を果たした後の利益面の予測値
4. 将来性目的達成後に、どのような効果や展開が期待できるか
判断を促す4つの評価軸

特に上記の「3. 収益性」や「4. 将来性」などは、経営層において判断の比重が高い評価軸です。そこでは適切な予測値を提示出来れば承認を受けやすくなります。

しかし、緊急性が高く将来性に魅力を見いだせる提案内容の場合では、実現性や収益性の評価が現状は弱くとも採決される可能性も多々あります。

これは意志決定における心理的なプロセスにおいて、左脳の論理の解釈による損得だけで人が必ずしも意志決定をするのではなく、時にはワクワクするなどの心情的な右脳による意思決定が影響すると考えられます。提案行為において重要なのはロジックとパッションの程よい均衡と過去の提案活動における経験からも感じます。

社内の提案において、納得して承認してもらうためには数値による補足データなどで信頼を高める客観的な要素を盛り込みつつ、アイデア自体に将来性に期待を抱かせる感情面への訴求も補足することは特に経営層に対しては承認を得るための資料の基本のあらすじと言えます。

社内資料に必要な判断要素は、説得することではなく納得に繋げる信頼性の補足と将来性への期待値が有効

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まとめ

コミュニケーションの論理的な「ひな型化」で資料作成を時短

書面の資料における意思決定を導く論理的な基本構成を説明してきました。言語化されたアイデアを伝える資料では、基本的に論理的な情報構成が不可欠です。

書類だけでなく口頭による伝達であっても、伝える内容の情報整理と伝達の流れとなる基本の「シナリオ設定」の方法を身につけておくことは、社内外の提案だけでなく交渉時でもビジネスパーソンに有用な能力であり技術です。

そして提案における構成をパターン化してストックすることで、注力すべき生産効率の向上、つまりアイデアを創出するための思考に時間を集中させることが可能になります。

社内用の資料構成に見栄えより、意思決定を導く討議のための資料では基本骨子である「あらすじ」を受け手の興味に合わせて組み立て、提案内容の世界へ引き込むことが重要です。

迷いを生じさせるような情報を整理しつつ、現状分析やメリットやデメリットの提示や実行性や将来性を想起させる補足情報で稟議書などの社内向け資料では意志決定へ導くポイントとなります。

意志決定を導くプレゼン全体像として考えると、資料の構成は「ロジカル面の展開(左脳)」とプレゼンのスピーチ力による聴き手の琴線に触れ感情を揺さぶる「エモーショナルの誘引(右脳)」の両輪の働きが重要です。

まとめ:意思決定を導くシナリオ「社内向け資料」作成ポイント
  • タイム&ミニマムを意識した伝達スタイルで相手の時間を無駄に消費しない意識を持つ
  • 時系列で話しを進めるのでなく、ポイントを絞って結論から伝え詳細を説明する
  • 意志決定を導く討議目的の資料は、基本シナリオとなる「あらすじ」を最初に整える
  • 資料の構成要素の「型」を知り資料作成の効率化を図る
  • 箇条書きなどを活用し一覧性で理解を深めさせる情報配置の工夫を施す
  • 客観的データや、ひと,モノ,カネからなる実行計画で実際の状況を想起させて判断を促す

参考文献

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意志決定シナリオを補足する社内用の資料の作成ポイント

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