イノベーション実践に経営者が理解すべきデザイン×アート思考の関係

2021-01-192024-12-20

イメージ画像｜イノベーション開発におけるデザイン思考とアート思考の関係性を解説します。イノベーション開発におけるデザイン×アート思考の関係性と役割とは？ — イノベーション開発におけるデザイン×アート思考の関係性と役割とは？

先端テクノロジーの台頭やコロナ禍による生活様式の急激な変化により、企業における収益確保や事業継続はあらゆる業種･業界における共通の課題。多くのメーカー企業はモノの販売からサービスによる事業収益を上げるビジネスモデルへと転換が迫られています。

その中でも新規事業の創出やイノベーション開発は経営者にとって、既存事業の安定と同様に極めて重要課題と言えるでしょう。このような大変革時代に、新規事業を創出する際に経営者が理解すべき“デザイン×アート思考”の関係性を解説します。

それはモダン経営に必須な心構え（＝マインドセット）と言えます。前半は自動車業界であるトヨタ自動車の事例をベースにイノベーションを導く2つのアプローチと3つの発想の起点を解説。

後半は、イノベーションを実現するためのデザイン×アート思考の関係と2種類のイノベーションの特徴を説明していきます。

事業転換を迫られる企業

トヨタ自動車のモビリティカンパニーへの転換

トヨタ自動車の豊田章男社長は、2018年1月米国の家電見本市“CES2018”で「トヨタは『自動車をつくる会社』から、『モビリティカンパニー』にモデルチェンジすることを決断しました。」と述べました。

2018年3月期で、2.4兆円の過去最高を記録を記録していた状況でこの宣言は国内外に話題を呼びました。これは事業目的を「メーカー」から「サービス企業」へ変革する意思表示として未だに記憶に新しいところです。

その背景には、ダイムラー社は2008年からモビリティサービスを展開し、1,500万人超のユーザーと蓄積されたノウハウで優位性を確立してきがことが挙げられます。

また自動運転技術においては、米国のgoogleやAppleなど異業種が自身のプラットフォームを活用し膨大なユーザーデータを活用した実証実験を既に進めていた。

トヨタは、カスタマー･オリエンテッドな「ユーザーの把握」を重視し、販売店の系列化を廃止して直接サービスを提供するアプローチに移行しました。

さらに、2021年にはトヨタはNTTなど他の国内企業と一緒に自動運転やMaaS、ロボット、スマートホーム、AI（人工知能）などを導入・検証するスマートシティー事業「Woven City」（ウーブン・シティ）の着工を静岡県裾野市で2021年2月23日（富士山の日）に開始すると発表しました。

一部報道で、2020年9月、静岡県裾野市の市長交代に伴いウーブン・シティ構想が中止となる誤解が拡散したが、中止になったのは裾野市の自治体が同時平行で進めていた「スソノ・デジタル・クリエイティブ・シティ（SDCC）構想」です。（東京新聞、CAR CAREPLUS）

裾野市のSDCC構想の主な中止理由は、実用化の目処が付かず市民の理解も深まらないため約2年半で打ち切りが決まりました。

トヨタウーブン・シティは、2022年11月から着工が始まり2024年夏に第1期の建物が完成予定と公式サイトに発表されています。（2023年2月23日付け）

Toyota Woven City | Top

未来のモビリティを形作る異なる視点

トヨタ自動車の場合、自動運転技術においてはグーグルよりも早い1980年代から研究開発がなされていました。その内容は道路に磁気マーカーを埋め込む仕様や車間通信などインフラ開発が中心でした。

2004年以降から米国ではセンサ搭載による自律自動運転の開発が始まり、AI技術の進化やビックデータ解析能力の発展により米国IT企業が主権をとるようになりました。

このようにトヨタは自動運転におけるアプローチとグーグルは大きく異なっていました。トヨタは、「人とクルマが同じ目的で、見守りながら時は助け合う、気持ちが通った仲間（パートナー）のような関係を築くという、『Mobility Teammate Concept』（MTC）」というひとと車の関係に重点をおいて開発思想でした。オーナー車においては、運転の選択肢をひとに残しつつ安全運転をサポートする技術開発でした。

一方、グーグルは移動時間をもインターネットに向けられる時間として、快適に過ごせる手段と捉えて自律自動運転の開発を進めてきました。

トヨタ自動車の事業転換の例は、大手企業だけでなく中小企業や他業種においても事業転換や新規事業の立ち上げなどにおいて共通する事業継続の課題に違いはありません。

因みに、グーグルは2009年から進めていた自動運転開発を2016年に、親会社アルファベットグループ傘下にて自動運転タクシーを展開する｢Waymo（ウェイモ）｣として分社化ています。現在では、フェニックスやサンフランシスコなど米国内で自動運転タクシーのサービスを開始しています。

次項では、イノベーション開発を導くための基本的な2つのアプローチ＆3つの発想の起点を解説します。

新規事業開発の鍵：2つのアプローチと3つの発想法

未来を見据えた2つのアプローチ：フォキャスト方式とバックキャスト方式

事業計画を航海に例えれば、航海自体の目的により行き先を検討して最適な航路を決める方法と目標地点が先にあり航路を検討する場合の2種が考えられます。

■フォキャスト方式（Forecasting）

現在を基点にし未来に向けて変化の過程（改善）を積み上げる考え方

既存プロダクトやサービスに対する問題解決型イノベーションに向く

■バックキャスト方式（Backcasting）

未来のゴールを先にイメージし逆算して現在までの流れを作り上げる考え方

今までに無い価値や意味創出型イノベーションに向く

意外性のあるアイデアを生むには、バックキャスト方式が有効と考えられます。ただ、実現性や事業の採算性、またリスクを軽減した堅実な対策を検討する場合には、フォキャスト方式の検証を並行して実施するハイブリットスタイルも考えられます。

自律自動運転の開発競争においては、グーグルはバックキャスト方式で技術開発を進め、トヨタ自動車はフォキャスト方式で進めてきました。2016年には、TRI（Toyota Research Institute, Inc.、）を米国に開設し、バックキャスト方式の発想を追加して、ハイブリッドな未来形成アプローチを実施していると推測します。

3つの発想起点：「NEEDSベース」「SEEDSベース」「 WANTSベース」

アプローチを検討しつつ、新規事業のテーマを明確にする必要性が出てきます。収益拡大であれば新ブランドや業態の水平展開＝NEEDSベースは、一般的に考えやすい方向性の一つでしょう。

また、素早い実施や実行可能に重きを置く場合には、現状の社内資産（アセット）の活用＝SEEDSベースを検討する考えもあります。

基本はこの2軸が事業開発の起点となりますが、斬新な新機軸を生み出すために個人の内省性な問いで新たな問題を見出し設定するWANTSベースという発想起点もあります。この3種類の観点を説明していきます。

1．NEEDSベース（外部環境の起点）

市場や顧客の動向･調査を踏まえて新たな市場開発を行う

メリット：事前調査により試行錯誤を重ね事業リスクを想定･軽減した上で事業を開始できる

デメリット：企画から市場導入までの調査費用や時間が掛かり、また不確実な時代には世間の総意としての要望が把握しつらい

･例：メーカーの商品開発や新ブランド構想や店舗販売から通販事業へ販路拡大など

･備考：顧客調査の場合、既存の商品やサービスの改善には有効だがまだ市場に存在しない斬新なアイデアに対する事前調査は、ユーザーの要望自体が顕在化してない故、調査結果は参考レベルに留めておく

2．SEEDSベース（内部環境の起点）

既存の経営資産や内部技術（＝シーズ：種）を有効活用する発想

メリット：事前調査により試行錯誤を重ね事業リスクを想定･軽減した上で事業を開始できる

メリット：社内資産を活用するため計画から市場導入まで時間や費用を圧縮できる

デメリット：現状の延長上のアイデになりがちで市場に対して意外性や市場インパクトが出ず競争性が弱い場合がある

･例：下請け工場などでOEM生産から自社ブランドの立ち上げや、小売業（B2C）から法人向けサービス(B2B)など業態展開や企画など上流工程から開発･販売･メンテナンスまでのサービス垂直統合など

･備考：内部要因（動機）ゆえに既存事業の延長線を超えた差別化や既存のコア事業との関係確立におては外部視点の分析を交えて検証する必要性がある

3．WANTSベース（内発的思想の起点）

疑問や不満･不安から社会を改革しようとする強い意志や衝動からあるべき姿（＝VISION）を創出

メリット：使命として湧き上がる揺るがない思いが開発における推進力と成り得る

デメリット：現状の延長上のアイデになりがちで市場に対して意外性や市場インパクトが出ず競争性が弱い場合がある

デメリット：初期の仮説はときに弱く不明確ゆえ理解を得る前に周囲に押し潰されてしまう可能性もあり、また経済的な持続可能性の事業リスク対策も必要

･例：新業態の事業開発や大胆な事業転換など

･備考：周囲や外部に対して意味ある粒度の高い（＝高解像度）共有価値へ初期仮説を昇華させ、内部に共感を浸透させる過程の工夫が必要

トヨタのイノベーション開発は、以下の流れを君合わせて進められて来たと推測します。

Point

NEEDS：安全性の重視

ドライバーである人間を中心に見据えた安全走行

Point

SEEDS：資産活用によるMaaS展開

生産業としてのメーカー資産を活用したサービス業態へ事業変換

Point

WANTS：未来全体を創る意思

時代の流れを察知し未来の社会を創造する意思表明

問題解決と価値創造とデザイン思考×アート思考の役割

「問題解決(How)のイノベーション」と「意味(Why)のイノベーション」

イノベーションを意識する場合に先ずは2つの方向性があることを理解し、その実現に活用される思考法を説明していきます。特に経営者として理解すべきは、イノベーション開発における心構えです。

「問題解決のイノベーション」と「意味のイノベーション」開発とデザイン思考やアート思考の関係性を示したイラスト — 「問題解決のイノベーションと「意味のイノベーション」においてデザイン思考とアート思考の活用領域とその他の補完する思考法を構造化

問題解決のイノベーションは、すでに存在する問題を解決するためのより良いアイデアが関心の対象となる。「どのように（HOW）」を考えること（中略）。意味のイノベーションはイノベーションのレベルを一段押し上げる。新たな「なぜ（WHY）」を追求する。人々がモノを使用するための新たな理由を提案するのだ。
参照元：ロベルト･ベルガンティ「突破するデザイン」日経BP, 2017

ロベルト･ベルガンティ著書「突破するデザイン」では、「問題解決(HOW）のイノベーショ」と「意味(WHY)のイノベーション」の2種のプロセスで、従来の延長にある問題解決を超えたところに人々が予想もしなかった喜びや愛着を覚えるサービスやプロダクトの開発が可能となると説いています。それは市場における意味(価値)を再定義する行為でもあります。

デザイン思考で「問題解決のイノベーション」による改善策を捻出し、さらにアート思考で「意味のイノベーション」へ昇華させ価値を再定義する工程を行います。

ポイントは、目的に合わせて各思考プロセスを使い分けることが鍵となります。※デザイン思考やアート思考の基本概念に関しては、他の記事に詳細を解説しています。そちらも合わせてご確認ください。

発想の起点別の思考法

前述の3つの発想の起点にビジネスにおける最適な思考法の組み合わせを確認していきます。

スクロールできます

発想の起点	目的	特徴	主）思考法	従）思考法	備考
NEEDSベース（外→内）	市場調査や分析による予測を元にした事業開発	問題解決のイノベーション（ソリューション）	デザイン思考（姿勢：ユーザー中心の共感から問題改善）	ロジカル思考（整合性と再現性の最適解）	市場調査やトレンド分析に専門知識や費用や時間
SEEDSベース（内→外）	自社アセットである既存製品、施設、技術などの活用	問題解決のイノベーション（ソリューション）	デザイン思考（同上）	ロジカル思考（同上）	現状の延長線上に位置する潜在的価値の発見（時/資金の節約）
WANTSベース（内→外）	個から湧き上がる社会をどの様に動かしたいか信念やVISION形成	意味のイノベーション（価値創造）	アート思考（姿勢：内側から湧き出す新たな問いでアイデアを具現化する）	クリティカル思考（固定概念を超える客観的な検証）	情熱と冷静の間を繋ぐSEEDSやNEEDSの分析や取り込みも重要

事業開発の起点別に「問題解決のイノベーション」か「意味創造のイノベーション」かその性質によって思考手段を選定する

SEEDS起点の場合、新たなユーザー像が発生する時には必然的に市場考察/研究が必要になります。またNEEDS起点の場合も自社アセットに全く関係しない市場を創造する場合は、企業買収によるM&Aなどの施策もありえるでしょう。

どちらの起点から始める場合も問題解決（改善）に適したデザイン思考は、ターゲット（ひと）を中心に据えたアイデアを生み出す方法論であり考え方の心構え（＝マインドセット）を経営者も事前に理解することが成否の必須条件となります。

さらに、デザイン思考を補完するのがロジカル思考となります。デザイン思考という呼び名から感性に傾倒した装飾性を考える訳では有りません。

また、WANTS起点の発想においていきなり新たな価値創造を考えようとしても、漠然かつ曖昧な題材にて時間を無駄に費やす可能性が出てきます。

そこでアート思考という内から湧き上がる主観の思いを具現化させる方法は、客観的な検証法であるクリティカル思考の補完関係がアイデアを盤石なものにするために有効考えます。

組織規模にもよりますが、SEEDS起点やNEEDS起点のアイデアを社内チームで形成していくプロセスが事業開発では一般的です。WANTS起点の場合は、トップダウン型のビジネスを実行する上で経営層が日頃から考えを深め共有しておく必要があります。

特に中小規模のオーナー企業であれば、現場を見渡せる事業規模で経営者が自社アセットの改善の検討と新たな価値創造のビジョン形成で新規事業のアイデアを素早い判断で実行可能がし易い傾向があり、大手企業よりも機動力の面では有利な点があります。

未来で勝ち抜く、創造するイノベーション

新規事業のアイデアを自社で創出する光景は、デザイン思考などのプロセスの浸透で珍しい事ではなくなりました。しかし、そのアイデアの推進力になる方向性＝VISIONがしっかりと社内に根付いていないと事業計画は採算性の予測検証が中心となり、プロジエクトに対する社内メンバーの熱意が消耗し立ち消えてしまうケースも考えられます。

そうならない為に、新たなVISIONを根幹としたプロジェクト推進が事業開発の鍵と言えます。さらに、組織規模に関係なく新規事業やイノベーション開発を設定する際、社外から必要な人材確保や育成･評価法など組織編成を再編成することも必要になります。

具体的には、内部から出てくるアイデアに対して判断を行うためにアート思考によるビジョン創出やデザイン思考でソリューション創出や改善を進めることを経営者が理解していることで社内チームがプロジェクトに集中し推進するための前提であると考えます。

この理解なくしてむやみにトップダウン型やボトムアップ型の号令を掛けても、目まぐるしく湧き上がる先端技術や新たなサービス業態を目前に二転三転な方針変更で組織が疲弊する結果を招きます。

まとめ

2種の発想アプローチであるフォキャスト方式の改善法とバックキャスト方式の逆算法、そして3つのイノベーション開発起点、また、問題解決と意味創造の2種のイノベーション、さらには、その実現のための思考法の関係性と心構えを解説してきました。

経営者にとって可及的速やかな意志決定が必要とされる新規事業やイノベーション開発では、ボトムアップ型の事業計画アイデアであっても必要となるのが自身のWANTS起点の視点で見据える粒度の高い方向性（VISION）です。それは情熱と冷静を間を繋ぎ組織内の迷いを是正するプロジェクトの指針となります。

アート思考がイノベーション開発における特効薬ではありません。また、デザイン思考も問題改善における魔法の剣でもありません。

これらは、創造的な発想を導くための一つの手段であり、正解の無い時代に新たな問いを生み出し価値創造に繋げるアプローチです。特に時間の無い経営者には知識として、まずはデザイン思考で何が可能になるか理解することをお奨めします。

重要なのは、出てきたアイデアが潜在的価値の発見としてのソリューション系「問題解決のイノベーション」か未知の価値の創出である「意味のイノベーション」であるかを判断しどのレベルまで実行するかを自身のビジョンと照らし合わせて意志決定することです。

また、経営者からイノベーション開発を任されたチームは自分たちのアイデアがまずはどこを目指しているか強い目的と問題意識を明確にします。

そうでないと組織内部のしがらみに縛られて課題解決の本質へ到達せず、結果、卓越したコンセプトやアイデアの飛躍が起きることもなくプロジェクトは終息することになるでしょう。

強い目的意識や問題意識を支えるのは、自分なりに真・善・美を求める思いであり、それこそが知的創造の原動力になるのです。
出典：野中郁次郎, 勝見明共著 “「共感経営」物語り戦略で輝く現場より” 日経BP 2020年

まとめ：【イノベーション実践のためのポイント】

アイデアの方向性によって、飛躍を促す逆算式のバックキャスト方式か改善に向いている積上げ式のフォキャスト方式かを検討し、状況によって両方で検証する
SEEDS起点、NEEDS起点、そしてWANTS起点は求める価値や緊急性に合わせて視点を定める
潜在的価値の発見であればデザイン思考（＋ロジカル思考）、未知の価値創造であればアート思考（＋クリティカル思考）でWANTS起点で発想し内的SEEDSや外的NEEDSを利用し検証する
経営者にとって理解すべきポイントは、デザイン思考の場合は「ひとを中心に共感から導く問題改善」という姿勢や、アート思考では、「世界をどのような方向に動かしたいか」という自身との対話から始める姿勢の理解が重要
経営者は出てくるアイデアに対して、潜在的価値の発見である「問題解決のイノベーション」か未知の価値の創出である「意味のイノベーション」であるかを理解し自身の求めるビジョンと照らし合わせて決断する